MOY'S — la cadena crea un canal directo con el consumidor
Plan estratégico y de negocios del Módulo 1: hard discount de pollo asado y broaster para el consumidor C/D de Gran Caracas, con integración vertical, planta propia y una red de 50 puntos que se paga con su propia caja.
El consumidor paga producto, no servicio
El Módulo 1 cierra con una estrategia completa y su caso de inversión: qué se construye, con cuánto, con qué producto y contra quién.
El consumidor venezolano de NSE C/D paga producto, no servicio. MOY'S elimina del P&G los costos de servicio del QSR clásico, ancla el tráfico con el pollo asado — el producto que el consumidor no puede replicar en casa y que en campo se vende 3 a 1 sobre el broaster — y lo complementa con broaster prefrito en planta, sirviéndose de la ventaja estructural de costo que solo la integración vertical con JHS hace posible: un pollo entero de 2 kg a USD 2,50.
Resumen ejecutivo del módulo
- Decisión de inversión
- No-Go formal a la adquisición de Pollo Cool — cuatro deal breakers documentados.
- Estrategia definida
- MOY'S: cadena hard discount de pollo asado + broaster, 17 SKUs, combo ancla de pollo entero con 4 contornos a USD 11,90 con IVA — el mejor precio por gramo del mercado.
- Trabajo de campo
- 12 días en Venezuela (13–24 de julio) · 19 marcas relevadas · 696 productos con precio · 65 competidores geocodificados.
- Modelo de demanda
- Tres escenarios anclados a la venta observada: BÁSICO 2.946 · MEDIO 3.367 · ALTO 4.209 pollos/mes por ventana (70 / 80 / 100% de la evidencia medida), con capa de elasticidad-precio E = −0,7 / −1,0 / −1,3.
No-Go a Pollo Cool, y el pivote que re-enfoca el proyecto
El due diligence no terminó en una valoración: terminó en cuatro deal breakers documentados y en la decisión de construir un concepto nuevo desde la ventaja real del Grupo.
Volumen insuficiente para la escala de JHS
La red consume ~6,5 toneladas de pollo/mes (promedio-bajo de mayo 2026). Anualizado equivale a ~0,01% del flujo avícola del país: irrelevante como canal de volumen para un integrador con mandato de 200 t/mes.
Arquitectura TIALBA: el centro estrangula a los puntos
El centro de producción cobra a sus tiendas por cuatro vías simultáneas (precio de transferencia ~64% del costo de ventas, regalía, servicios administrativos y fondo de mercadeo) y aun así gana apenas 6%: capacidad para 15 puntos sirviendo a 5. La estructura ya costó las franquicias de Caracas y Puerto Ordaz.
Contingencias fiscales y laborales
IGTF omitido, ingresos no declarados y facturas anuladas en TIALBA, IVA sin prorrateo, inamovilidad laboral — riesgos que en una adquisición se trasladan íntegros al comprador.
La economía del consumidor no valida el QSR de valor agregado
El venezolano de 2026 paga producto, no servicio: el margen bruto realista de la categoría en Venezuela es 40–50% del ingreso (vs. 60–63% en Colombia), un techo estructural que una carta amplia con volumen bajo por transacción no puede rentabilizar.
"Los frijoles los hago en casa. El pollo asado, no."
Todos compiten en el frito. El asado está vacante
19 marcas relevadas, 696 productos con precio y 65 puntos geocodificados: ningún operador de escala lidera el asado, el producto que el consumidor no puede replicar en casa.
| Competidor | Producto de volumen | Escala | Lectura estratégica |
|---|---|---|---|
| Dorado | Broaster apanado en tienda | 31 sedes en Gran Caracas, transversal por NSE | El benchmark de precio y del modelo integrado — pero su volumen es frito. Vende asado como secundario en parte de la red. |
| KFC | Frito de cadena internacional | Red nacional | Techo de precio del frito (combo pequeño USD 6,50). Cero presencia en asado. |
| Arturo's | Frito de cadena nacional | 13+ puntos | Techo nacional del frito. Cero presencia en asado. |
| Pollo Broaster | Rostizado de bajo precio | Local único (Catia), con filas | La prueba de demanda — sin escala de cadena ni integración. |
| Independientes | Asado tradicional | Decenas de locales atomizados (El Coyuco, Zambo Grill, clúster Catia) | Alto volumen agregado, cero estandarización, cero marca de cadena, cero integración. |
Matriz de posicionamiento (1–5)
Promedio objetivo MOY'S 4,0 — por encima de Dorado (3,6), Church's (2,4) e independientes (3,1), y a tres décimas de KFC y Arturo's (4,3) cobrando menos de la mitad. El único atributo bajo es marca (2): se compra con apertura, no con publicidad.
Los ganchos de valor de la competencia
Todos los ganchos del mercado son promocionales o financieros porque ningún operador puede sostener el precio bajo de forma estructural. MOY'S no necesita gancho: su gancho es el precio de lista, sostenido por costo.
Cuatro hipótesis formuladas antes del campo. Las cuatro, validadas
El menú no partió de una carta: partió de cuatro hipótesis de conducta contrastadas contra observación directa. Cada una se tradujo en una plataforma con su rol económico propio.
Asado
El rostizado es el de mayor volumen y preferencia en NSE C/D y el generador primario de tráfico.
VALIDADA — relación asado:broaster ≈ 3:1; filas y volúmenes de 600–1.000 pollos/día en pico.
Broaster para casa
El rebozado se compra también para preparación en casa: es fácil de replicar; el rostizado no.
VALIDADA — sostiene la línea de prelistos par-freídos, compatible con air fryer.
Value meal frito
El frito de aprovechamiento por pieza funciona como value meal (~USD 0,99–1,29).
VALIDADA con adaptación — debe bañarse en salsa (mojo o asiática) para diferenciarlo del broaster.
Crudo marinado
El crudo marinado es el producto del ama de casa que sorprende a su familia cuando el presupuesto no alcanza para el cocido.
VALIDADA — sale directo de cava, sin estación de cocción.
MOY'SMOY'S
MOY'S
MOY'S
MOY'SLos tres escenarios piden menos de lo que el mercado ya vende
El motor de volumen no viene de un TAM descendente: viene de conteo directo de despacho, filas y rotación de vitrina en 12 días de campo.
BÁSICO
E = -0.7Mercado poco sensible al precio: la agresividad de MOY'S casi no se traduce en volumen adicional. Es el mundo donde la ventaja de costo del Grupo rinde menos.
Punto central de Andreyeva et al. (−0,68) para aves en mercado maduro
MEDIO
E = -1.0Elasticidad unitaria: cada punto porcentual de precio se convierte en un punto de volumen. El punto medio razonable para un mercado emergente de ingreso restringido.
Banda alta de Andreyeva; banda central de Gallet para mercados en desarrollo
ALTO
E = -1.3Mercado muy sensible al precio: el consumidor con canasta restringida premia con fuerza al operador más barato. Es el mundo que el campo sugiere.
Metaanálisis regionales para productos estrechos en economías en desarrollo
La evidencia observada
12 días de campo (13–24 de julio, Gran Caracas): conteo directo de despacho, filas y rotación de vitrina. Los puntos líderes de zona venden 600 a 1.000 pollos/día en pico. La línea base se fijó en 972 pollos/semana — la semana pico castigada al 60% porque coincidió con Día del Niño y final del Mundial.
La mensualización
972 pollos/semana × 4,33 semanas = 4.209 pollos/mes. Es el techo empírico del modelo: no un supuesto, una medición.
Los escenarios como fracción de la evidencia
BÁSICO 2.946 (70%), MEDIO 3.367 (80%), ALTO 4.209 (100% — igualar, no superar, lo que ya existe).
La capa de elasticidad
Si el precio del combo ancla se separa de USD 11,90, el volumen se recalcula con la formulación isoelástica: factor = (precio / 11,90) ^ E. Al precio de lista el factor es exactamente 1.
De la ventana a los demás formatos
El dine-in vende +30% y el flagship +100% (con menú ampliado +5%). Cada PDV entra con curva de maduración (70/85/100% en el piloto; 65/80/90/100% en la expansión) y con canibalización por densidad de red.
Punto de equilibrio del proyecto
pollos/mes por ventana · ≈101 al día
Calculado por bisección con todas las capas encendidas, incluido el flagship: el volumen al que el VPN a 120 meses es exactamente cero. Equivale al 73% de la venta que el mercado ya demostró.
17 SKUs, un solo precio de lista y el mejor precio por gramo
Cada SKU tiene ficha técnica costeada, benchmark competitivo y margen verificado. El margen bruto ponderado del menú es 46,7%, en la mitad alta de la banda venezolana.
| ID | Producto | Plataforma | PVP c/IVA | Neto | Costo ficha | Margen | Benchmark |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| AS-01 | Pollo entero asado + 4 contornos | Asado | $11.90 | $10.26 | $5.76 | 43,9% | Banda popular pollo entero 10,99–13,99 |
| AS-02 | Pollo entero asado + 4 contornos + refresco 1L | Asado | $13.90 | $11.98 | $7.02 | 41,4% | Combo entrada popular 12,99–15,00 |
| AS-03 | Medio pollo asado + 2 contornos | Asado | $6.50 | $5.60 | $3.00 | 46,5% | Medio pollo solo 6,00–9,00 (Rincón) |
| AS-04 | Medio pollo asado + 2 contornos + refresco | Asado | $8.50 | $7.33 | $4.26 | 41,9% | Medio pollo con contornos zona popular |
| AS-05 | 2 piezas asado + 1 contorno | Asado | $2.90 | $2.50 | $1.25 | 50,1% | Dorado 3 pzas + papas 4,29 |
| BR-01 | 8 piezas broaster + 4 contornos | Broaster | $12.50 | $10.78 | $5.38 | 50,1% | Broaster 8 pzas 12,99–13,49 (Chiki-Riki) |
| BR-02 | 8 piezas broaster + 4 contornos + refresco | Broaster | $14.50 | $12.50 | $6.64 | 46,9% | Combos broaster completos 13,99–18,99 |
| BR-03 | 4 piezas broaster + 2 contornos | Broaster | $6.50 | $5.60 | $2.76 | 50,7% | Mitad del combo de 8 piezas |
| BR-04 | 2 piezas broaster + 1 contorno | Broaster | $2.90 | $2.50 | $1.21 | 51,4% | Dorado Mix 2 pzas + papas 3,29 |
| VM-01 | Pieza frita en salsa + papas | Value meal | $1.20 | $1.03 | $0.74 | 28,8% | Ancla de valor H3 · piso Dorado 0,99 |
| CM-01 | Bandeja 550 g pollo crudo marinado | Crudo marinado | $2.49 | $2.15 | $1.04 | 51,6% | Crudo retail VE 2,5–3,0 |
| FM-01 | Combo Familiar MOY'S | Familiar | $22.90 | $19.74 | $10.49 | 46,8% | Familiares 2 pollos 24,99–27,49 |
| PB-01 | Porkbelly 250 g picado + papas | Porkbelly | $5.99 | $5.16 | $2.59 | 49,8% | Premium sin comparable directo |
| PB-02 | Porkbelly 500 g picado + papas | Porkbelly | $10.99 | $9.47 | $5.02 | 47,0% | Premium familiar |
| AD-01 | Refresco 1 litro | Adicional | $2.50 | $2.16 | $1.26 | 41,5% | Incluido en combos completos |
| AD-02 | Papas fritas adicionales | Adicional | $0.99 | $0.85 | $0.29 | 65,6% | Chiki-Riki 0,99 (piso) |
Plataformas: ingreso y rol
El ancla: casi la mitad del ingreso con el producto que trae el tráfico
El complemento de mejor margen: la planta captura el valor del proceso
El constructor de ticket
El premium de la segunda proteína
La despensa del hogar (H4) — venta sin cocción
La ocasión de fin de semana — el ticket máximo
El gancho de entrada: compra tráfico, no margen
Precio contra el mercado
| Nivel | Promedio | MOY'S | Posición |
|---|---|---|---|
| Individual | $5.14 | ≈5,50 | En el promedio, con más contenido |
| Mediano / dúo | $8.94 | ≈8,50 | −5% bajo el promedio |
| Familiar | $22.85 | 22,90 | −26% bajo el promedio en contenido equivalente |
| Promoción | $13.25 | ≈9,00 | −32% bajo el promedio |
| Postre / adicional | $3.00 | ≈2,50 | −17% bajo el promedio |
Tres formatos, una sola carta y un solo precio
La ventana es el caballo de batalla de la red: 40 m², sin salón, paga su capital en menos de 10 meses de EBITDA maduro.
Ventana
Caso base40 m² (35–50) · USD 50–60/m²/mes
Take-away puro a pie de calle o food court: asado + broaster + combos, sin mesas. Corredores de paso de alto flujo C/D.
- Pollos/mes (medio)
- 3.367
- Ingreso maduro
- 43.697
- EBITDA maduro
- 11.210
- Margen EBITDA
- 25,7%
- CAPEX
- 92.557
- Payback
- 8.6 meses
Referencia: Dorado formato calle (19 de sus 31 sedes); Broaster Express
Dine-in
Caso base80 m² (70–100) · ≈USD 40/m²/mes
20–30 puestos de mesa; ocasión familiar de fin de semana y cena; misma carta + combos familiares. Vende +30% que la ventana.
- Pollos/mes (medio)
- 4.377
- Ingreso maduro
- 56.805
- EBITDA maduro
- 14.246
- Margen EBITDA
- 25,1%
- CAPEX
- 138.911
- Payback
- 10.2 meses
Referencia: Arturo's El Paraíso (1.529 reseñas); KFC San Martín
Flagship
Decisión aparte≈400 m² construidos (lote 600–800 m²) · USD 25/m²/mes build-to-suit
Insignia esquinera: dine-in de 150 puestos + área infantil + drive-thru + estacionamiento. Vende 2× la ventana con menú ampliado (+5%). PROYECTO APARTE — decisión presidencial.
- Pollos/mes (medio)
- 6.734
- Ingreso maduro
- 91.763
- EBITDA maduro
- 11.082
- Margen EBITDA
- 12,1%
- CAPEX
- 485.628
- Payback
- 45.5 meses
Referencia: KFC drive-thru San Martín / Los Cortijos
La fábrica que crece con la cadena, no antes que ella
La planta de Friagro concentra marinado al vacío, apanado, par-freído, horneado espiral e IQF. Su costo semi-fijo de transformación entra al P&G como línea propia del costo de ventas.
Fase 1
91,7 t/mesLínea batch: tumbler #1 + freidora de par-freído. Cuello: fritura.
- CAPEX de la fase
- en el piloto
- Costo fijo/mes
- 10.945
- Plantilla
- 14 personas
- Superficie
- 200 m²
Fase 2
183,3 t/mesTumbler #2 + línea de fritura continua 300 kg/h + adecuación.
- CAPEX de la fase
- 207.751
- Costo fijo/mes
- 14.955
- Plantilla
- 22 personas
- Superficie
- 350 m²
Fase 3
366,6 t/mesTumblers #3 y #4, horno e IQF #2, fritura a 500 kg/h.
- CAPEX de la fase
- 534.714
- Costo fijo/mes
- 22.190
- Plantilla
- 35 personas
- Superficie
- 550 m²
Fase 4
549,9 t/mesTercera línea completa: fritura 700 kg/h.
- CAPEX de la fase
- 528.714
- Costo fijo/mes
- 26.300
- Plantilla
- 43 personas
- Superficie
- 700 m²
Estaciones y cuello de botella
| Estación | kg/h | t/mes | Nota |
|---|---|---|---|
| Línea de apanado | 300 | 81,1 | Solo flujo broaster |
| Freidora de par-freído (batch) | 150 | 40,6 | Cuello de botella de la Fase 1 |
| Horno espiral de vapor | 250 | 67,6 | Cocción del broaster |
| IQF espiral compacto | 250 | 67,6 | Congelación de pieza apanada |
| Túnel de congelación | 500 | 135,2 | Flujo asado marinado + crudo |
Parámetros de proceso
- Horas efectivas de proceso por día16 h
2 turnos con alistamiento y sanitización
- Días de proceso por mes26
Lunes a sábado
- Eficiencia global de línea (OEE)65%
Arranques, cambios de formato y limpieza
- Tumbler de marinado500 L · 250 kg/batch
14,1 batches/día · ciclo 40 min
De 10 localizaciones validadas a 76 habilitadas
La metodología de 7 criterios ponderados convierte el diagnóstico territorial en una cola de aperturas ordenada por retorno esperado. El caso financiero solo modela 50: el resto es upside.
| # | Zona | Formato | Ancla de validación |
|---|---|---|---|
| 01 | Catia — Av. Sucre / clúster de asaderos (Libertador) | Ventana | Clúster de asaderos con filas · Dorado Catia · cuenca >400 mil hab. |
| 02 | Petare — Redoma y Bulevar (Sucre) | Ventana | Dorado Petare · Metro Petare, movilidad 88/100 · 372–720 mil hab. |
| 03 | La Candelaria / Centro — eje Av. Urdaneta (Libertador) | Ventana | 8 competidores de pollo = máxima validación · flujo diurno de oficinas · 2ª más cercana a planta |
| 04 | Palo Verde — salida del Metro (Sucre) | Ventana | Un solo competidor directo · cabecera este de la L1 · cuenca >120 mil hab. |
| 05 | El Valle — Av. Intercomunal (Libertador) | Dine-in | Dorado El Valle (4,5★, mejor rating en calle) · Metro L3 · ~210 mil hab. |
| 06 | San Martín — Av. San Martín (Libertador) | Dine-in | KFC San Martín (2.508 reseñas, drive-thru) · corredor denso del oeste |
| 07 | Terminal La Bandera (Santa Rosalía) | Ventana | Zona blanca: cero competidores en 800 m · flujo cautivo diario · LA MÁS CERCANA a planta |
| 08 | Quinta Crespo / Capitolio — Av. Baralt (Libertador) | Ventana | Dorado Quinta Crespo (4,6★) · mayor mercado popular de Caracas · >150 mil hab. |
| 09 | Propatria — salida del Metro (Libertador) | Ventana | Dorado Propatria · cabecera oeste de la L1 = terminal de flujo masivo |
| 10 | El Paraíso — Av. Páez (Libertador) | Dine-in | Arturo's El Paraíso + KFC Multiplaza + Dorado · cuenca con La Vega ~245 mil hab. |
Los 7 criterios ponderados
Score de movilidad del Diagnóstico Territorial (nodos 0–100), terminal/transbordo, mercados y bulevares
Población residente del área de influencia + cuenca de captación (censo INE)
Anclas que prueban la demanda: Dorado como muestra principal; KFC/Arturo's con reseñas
Encaje socioeconómico: C/D dominante en el piloto; transversal después
Distancia/tiempo desde Friagro Las Tejerías
Tasa de muertes violentas municipal (OVV), invertida
Probabilidad de conseguir local dentro del presupuesto de renta
| Etapa | Años | Territorio | PDV | Acumulado | Segmento |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 — Piloto | Año 1 | Gran Caracas — corredores C/D en calle | 10 | 10 | C/D |
| 2A — Densificación GC | Año 2 | Gran Caracas — calle + primeros food courts | 17 | 27 | C/D |
| 2B — Transversalización | Año 3 | Chacao, Baruta, El Hatillo, ejes B de Libertador | 11 | 38 | A/B — mismo menú y precio |
| 3 — Satélites | Año 4 | Guarenas-Guatire, Valles del Tuy, Los Altos, Litoral | 8 | 46 | C/D + B |
| 4 — Eje Aragua | Años 5–6 | Las Tejerías → La Victoria → Cagua → Turmero → Maracay → Palo Negro | 12 | 58 | Transversal — mejor margen logístico |
| 5 — Valencia metro | Años 7–8 | Valencia sur→centro→norte + Guacara, Los Guayos, Naguanagua, San Diego | 12 | 70 | Sincronizada con la planta de beneficio de Valencia |
| 6 — Nacional (condicionada) | Años 9–10 | Puerto Cabello, San Juan de los Morros, Barquisimeto, Acarigua-Araure | 6 | 76 | Condición: centro de distribución Valencia operando |
Filas destacadas: reserva territorial fuera del caso financiero (tope modelado de 50 PDV, gatillo G5).
Un cheque de USD 1,96 millones que moviliza casi nueve
El CAPEX no es un cronograma fijo: es un sistema de cinco gatillos condicionados a la demanda. El aporte de los socios es idéntico en los tres escenarios; lo que cambia es cuánto invierte la propia caja.
Composición del aporte (sin flagship)
- CAPEX de tiendas del piloto (7 ventanas + 3 dine-in)1.064.632
- CAPEX de planta y red Fase 1595.591
- Fondo tecnológico central (mes 2)45.000
- Depósitos de arriendo y capital de trabajo de tiendas303.045
- Aporte del proyecto MOY'S1.959.622
- (+) Flagship: CAPEX 485.628 + depósitos y capital de trabajo 48.645534.274
- (+) Línea retail de prelistos (Capa 4)225.850
Fases de planta
La fase siguiente (con su flota) se invierte cuando la demanda supera el 85% de la capacidad de la fase activa: Fase 2 USD 324.751 (+3 camiones), Fase 3 600.714 (+2), Fase 4 555.714 (+1).
La planta crece al ritmo de la venta de cada escenario: en el Básico la Fase 2 se activa al cierre del año 2; en el Alto, antes y más lejos.
Waterfall de PDV
Un PDV nuevo se abre solo cuando la caja acumulada, después de gastos e impuestos, cubre el costo total de apertura y conserva una reserva mínima de 30 días de gastos de toda la red.
En el Básico la cadena llega a 50 PDV al final del horizonte; en el Alto, años antes.
Flagship
Switch de decisión presidencial: apertura de referencia en el mes 7, con el CAPEX desplegado en los 3 meses previos.
Su efecto sobre el VPN se presenta por separado: la decisión se toma con los números a la vista.
Retail (Capa 4)
La línea de prelistos (CAPEX 225.850) arranca en el mes 25: 5 t/mes creciendo a tope de 30, a USD 4,2/kg neto.
Opción de crecimiento sobre la misma planta; se evalúa encendida y apagada.
Tope territorial
La expansión modelada se detiene en 50 PDV (saturación estimada de Gran Caracas y primera corona), aunque el plan habilita 76.
La reserva territorial (etapas 4–6) queda fuera del caso financiero: es upside, no supuesto.
El modelo como instrumento de dirección
El entregable financiero del Módulo 1 no es una tabla: es un modelo vivo. Cada control de este panel corresponde a una celda editable del libro v4 y recalcula los 120 meses en tiempo real.
Enciende capas, mueve supuestos, lee el resultado
Cada control replica una celda editable del libro. El motor recorre 120 meses: volumen → elasticidad → canibalización → fichas → transformación de planta → logística → OPEX → overhead → ISLR → waterfall.
Pollos/mes por ventana · 70 / 80 / 100% de los 4.209 medidos en campo.
Volumen ajustado por elasticidad: ×1.000
Andreyeva et al. (−0,68) a metaanálisis regionales (−1,3)
Índice 1,00 a 10 PDV → 0,88 a 50 PDV en el caso base
La palanca de gobernanza entre JHS y la cadena
Ventana $2.000 · dine-in $3.200 · flagship $10.000 al mes
Gatillo G2: prudencia vs. velocidad de apertura
Cada ventana adelantada retorna en ~10 meses de EBITDA maduro
Caso base 50; el plan de aperturas habilita 76
Costo de capital exigido a un proyecto venezolano
1,6385 caso base · 1,1526 con Certificado BK vía COMEX
El proyecto crea valor en los tres escenarios
Dos lecturas: el proyecto MOY'S (piloto + expansión autofinanciada) y la configuración completa del libro, que carga el flagship desde el mes 7 — la vara más exigente.
BÁSICO
2.946 pollos/mes- Payback simple / desc.
- 87 / no recupera
- Inversión movilizada
- $8,79 M
- Autofinanciado
- $6,30 M
- Toneladas/mes régimen
- 292 t (146% del mandato)
- Valor con perpetuidad
- $1,11 M
MEDIO
3.367 pollos/mes- Payback simple / desc.
- 71 / 90
- Inversión movilizada
- $8,94 M
- Autofinanciado
- $6,98 M
- Toneladas/mes régimen
- 326 t (163% del mandato)
- Valor con perpetuidad
- $2,95 M
ALTO
4.209 pollos/mes- Payback simple / desc.
- 54 / 70
- Inversión movilizada
- $9,37 M
- Autofinanciado
- $6,87 M
- Toneladas/mes régimen
- 418 t (209% del mandato)
- Valor con perpetuidad
- $6,00 M
Proyecto MOY'S — sin flagship
| Indicador | Básico | Medio | Alto |
|---|---|---|---|
| Aporte de los socios | $1,96 M | $1,96 M | $1,96 M |
| Inversión total movilizada | $8,36 M | $8,94 M | $8,94 M |
| % que el negocio se paga solo | 77% | 78% | 78% |
| VPN al 25% anual | +$0,22 M | +$1,23 M | +$3,74 M |
| TIR anual | 27,3% | 36,3% | 53,9% |
| Payback simple / descontado | 84 / 112 | 71 / 90 | 51 / 68 |
Con el mismo cheque, el proyecto crea valor en los tres escenarios. La cadena construye entre USD 8,4 y 8,9 millones de activo productivo poniendo los socios menos de una cuarta parte.
Configuración completa — con flagship
| Indicador | Básico | Medio | Alto |
|---|---|---|---|
| Aporte de los socios | $2,49 M | $2,49 M | $2,49 M |
| Inversión total movilizada | $8,79 M | $9,37 M | $9,37 M |
| % autofinanciado | 71,6% | 73,4% | 73,4% |
| VPN al 25% anual | −$0,30 M | +$0,82 M | +$3,56 M |
| TIR anual | 22,3% | 31,5% | 49,0% |
| Payback simple / descontado | 87 / n.r. | 74 / 99 | 54 / 70 |
El flagship consume la holgura: en el básico la vuelve negativa por margen estrecho, en el medio la reduce y en el alto apenas la roza. Es una decisión de marca con presupuesto propio, no parte del caso base.
La estructura que ejecuta: 13 cargos, un organigrama por etapas y salarios calibrados a Venezuela 2026
El manual de perfiles v2 fija la estructura corporativa que computa en overhead y la nómina de tienda que vive dentro del OPEX de cada PDV. Toca cualquier cargo para abrir su perfil completo: misión, responsabilidades, indicadores, perfil duro de búsqueda, compensación y proceso de selección.
Organigrama corporativo (estructura plena, Año 3+)
En los Años 1–2 el Gerente General dirige la operación de forma directa; el Gerente de Operaciones entra en el Año 3 al superar 27 PDV y recibe la operación con manuales e indicadores ya estabilizados.
Maestro de cargos y salarios
| Cargo | Nivel | Etapa de ingreso | Base USD/mes | Carga 40% | Costo empresa | Banda mercado VE 2026 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Dirección | Preoperativo — Mes 1 (Año 1) | 4.000 | 1.600 | 5.600 | USD 3.000 – 5.500 | |
| Gerencia media-alta | Año 3 (cadena > 27 PDV) | 3.000 | 1.200 | 4.200 | USD 2.500 – 4.000 | |
| Dirección | Preoperativo — Mes 1 (Año 1) | 3.000 | 1.200 | 4.200 | USD 2.500 – 4.000 | |
| Coordinación | Preoperativo — Mes 1 (Año 1) | 1.000 | 400 | 1.400 | USD 800 – 1.500 | |
| Analista | Preoperativo — Mes 1 (Año 1) | 500 | 200 | 700 | USD 400 – 700 | |
| Supervisión multiunidad | Año 2 (al superar 10 PDV) — 1 por cada 10 tiendas | 1.200 | 480 | 1.680 | USD 900 – 1.500 | |
| Coordinación | Preoperativo — Mes −1 (Año 1, piloto) — AJUSTE DE DIRECCIÓN | 1.200 | 480 | 1.680 | USD 1.000 – 1.600 | |
| Analista | Preoperativo — Mes −1 (Año 1, piloto) — AJUSTE DE DIRECCIÓN | 800 | 320 | 1.120 | USD 600 – 1.000 | |
| Jefatura | Año 2 (partida corporativa) | 1.500 | 600 | 2.100 | USD 1.200 – 2.000 | |
| Jefatura senior | Año 3 (partida corporativa) | 2.000 | 800 | 2.800 | USD 1.800 – 3.000 | |
| Mando de tienda | Con cada apertura (1 por ventana y dine-in; 3 en flagship junto a cajeros) | 400 | 160 | 560 | USD 300 – 500 | |
| Operativo de tienda | Dine-in de alto volumen y flagship (en ventana la caja la opera el Administrador) | 300 | 120 | 420 | USD 250 – 350 | |
| Operativo de tienda | Con cada apertura (3 por ventana y dine-in; 8 en flagship) | 250 | 100 | 350 | USD 200 – 300 |
Cronograma de contratación vs. plan de aperturas
Headcount corporativo al cierre de cada año, vinculado al Plan de Aperturas v3 (10 → 76 PDV) y a la fórmula canónica de un supervisor por cada 10 tiendas.
| Concepto | A1E1 Piloto | A2E2A Densif. C/D | A3E2B Transv. A/B | A4E3 Satélites | A5E4 Aragua | A6E4 Aragua | A7E5 Valencia | A8E5 Valencia | A9E6 Nacional | A10E6 Nacional |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Aperturas del año | 10 | 17 | 11 | 8 | 6 | 6 | 6 | 6 | 3 | 3 |
| PDV acumulado | 10 | 27 | 38 | 46 | 52 | 58 | 64 | 70 | 73 | 76 |
| Gerente General | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Gerente de Operaciones | — | — | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Director de Expansión | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Coordinador de Mercadeo | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Analista de Operaciones | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Supervisor de Zona (= fórmula canónica) | — | 3 | 4 | 5 | 6 | 6 | 7 | 7 | 8 | 8 |
| Coordinador de Entrenamiento — ADELANTADO AL PILOTO | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Analista de RRHH y Selección — ADELANTADO AL PILOTO | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Jefe de Calidad y Auditoría | — | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Contralor | — | — | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| TOTAL headcount corporativo | 6 | 10 | 13 | 14 | 15 | 15 | 16 | 16 | 17 | 17 |
| Costo salarial cargado de estructura corporativa | 14.700 | 21.840 | 30.520 | 32.200 | 33.880 | 33.880 | 35.560 | 35.560 | 37.240 | 37.240 |
| Tecnología recurrente (SUP_TECNOLOGIA) | 675 | 675 | 675 | 675 | 675 | 675 | 675 | 675 | 675 | 675 |
| ESTRUCTURA CORPORATIVA TOTAL / MES | 15.375 | 22.515 | 31.195 | 32.875 | 34.555 | 34.555 | 36.235 | 36.235 | 37.915 | 37.915 |
| % de overhead permitido del año (canónico, se diluye 8%→4%) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Overhead corporativo disponible fin de año (modelo, escenario medio Capa 1–3) — referencia | 40.010 | 42.549 | 51.646 | 56.512 | 67.975 | 77.901 | 76.493 | 76.493 | 76.493 | 76.493 |
| Estructura como % del overhead disponible | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Partida restante para calidad, auditoría, programas | 24.635 | 20.034 | 20.451 | 23.637 | 33.420 | 43.346 | 40.258 | 40.258 | 38.578 | 38.578 |
| Total headcount corporativo | 95.407 | 107.634 | 134.514 | 145.928 | 170.536 | 190.387 | 189.254 | 189.254 | 190.936 | 190.936 |
Lo que puede salir mal, dicho antes de firmar
Cada riesgo del módulo se consigna con su mitigación y su dueño. Ninguno se disimula dentro de un promedio.
Riesgo marcario
Se identificó un operador en uso del nombre 'MOYS' en Venezuela. El riesgo está acotado con tres rutas de resolución (coexistencia, adquisición del signo o cambio de denominación) antes del registro definitivo. Primera actividad de los 100 días.
Mitigación · Dictamen registral en semanas 1–2, antes de cualquier inversión en identidad.
Concentración del flagship
Como unidad aislada el flagship tiene VPN de −USD 415 mil y margen EBITDA maduro de 9,2% (vs. 24,3% de la ventana). Encendido desde el mes 7, resta VPN en los tres escenarios (−471 / −410 / −129 mil).
Mitigación · Se recomienda ejecutarlo como activo de marca con recuperación inmobiliaria (lote propio) y decisión presidencial explícita, no como parte del caso base de la cadena.
Subutilización de planta en el piloto
Con solo 10 tiendas, el costo semi-fijo de transformación se reparte entre pocos kilos: en 36 meses el piloto no se recupera (VPN −USD 0,94 M, TIR negativa).
Mitigación · El piloto existe para validar y abrir la puerta a la cadena, no como destino: la Capa 3 es la que hace eficiente la planta.
Canibalización por densidad
El modelo aplica un ramp-down editable por tamaño de red (índice 1,00 a 10 PDV → 0,88 a 50 PDV) con multiplicador de sensibilidad de 0,5× a 1,5×.
Mitigación · La densidad se administra PDV por PDV con el propio índice del libro.
Régimen arancelario
El régimen de exoneraciones (Decreto 5.197) está vigente hasta el 31 de diciembre de 2026; el CAPEX se presupuesta con factor pleno de 1,6385.
Mitigación · El Certificado BK vía COMEX es upside de hasta ~30% sobre el equipo importado, no supuesto del caso base.
Los primeros 100 días y lo que sigue
El Módulo 1 entrega la estrategia completa y su caso de inversión. La implementación se estructura como el programa de los Módulos 2 a 4 bajo la filosofía de representante del propietario.
Marca (primera actividad)
Búsqueda registral y dictamen marcario sobre la denominación (semanas 1–2); decisión de ruta con la dirección (semana 3); solo entonces, encargo del sistema definitivo de identidad y despliegue al estudio de diseño que VentureMe seleccionará, subcontratará y dirigirá en el Módulo 2.
Sociedad y gobierno
Constitución del vehículo de la cadena; definición formal del precio de transferencia (palanca I01) y del acuerdo planta–puntos que invierte la lección TIALBA.
Localizaciones
Gestión con realtors sobre el brief por fichas; validación de campo de las 10 del piloto (aforo, seguridad percibida, estado de locales, renta real); firma de las primeras rentas.
Planta y equipos
Adjudicación técnica con cotizaciones cerradas; gestión del Certificado BK ante COMEX antes del embarque; ingeniería de detalle de líneas en Friagro (galpón CECOM); panel de corte del Chef Senior (3 arquitecturas de broaster).
Producto y calidad
Validación de límites HACCP en puesta en marcha; certificación de las 11 recetas estándar en línea; protocolo de calidad por punto sobre el Manual BPM.
Personas
Contratación de la estructura del mes −1 y de la estructura mínima del día 1; manuales de operación de PDV; plan de entrenamiento y certificación del primer equipo.
Checklist de entrega
- Tesis, No-Go y los 4 deal breakers del due diligence
- Benchmark competitivo: 19 marcas, 696 productos, 65 puntos geocodificados
- Las 4 hipótesis de consumidor validadas en campo
- Modelo de elasticidad: 5 pasos de la evidencia a la proyección
- Menú completo de 17 SKUs con PVP, neto, costo, margen y benchmark
- Fichas técnicas e insumos verificados (I01 a I16)
- Economía unitaria por formato: ventana, dine-in y flagship
- Planta: 4 fases, estaciones, capacidades y CAPEX por fase
- CAPEX por formato y composición del aporte de los socios
- Overhead corporativo y nómina de tienda cargada
- Plan de aperturas: 7 criterios, 10 localizaciones del piloto, 6 etapas a 76 PDV
- Los 5 gatillos del CAPEX y el waterfall de expansión
- Matriz arancelaria y escenarios de nacionalización
- Resultados por capa y escenario, con y sin flagship
- Punto de equilibrio por bisección y pruebas de estrés
- P&G de 10 años, riesgos y plan de los primeros 100 días
VentureMe especifica, dirige y certifica técnicamente; JHS contrata y paga directamente a todos los terceros. La transferencia del know-how al equipo de JHS es entregable explícito de cada módulo.